Daniel Hay, direttore scientifico dell’IMU, parla della sua esperienza nel consiglio di sorveglianza, dei vantaggi e delle sfide della cogestione da parte dei dipendenti e del clima politico a Bruxelles. L’intervista è stata condotta da Kay Meiners e Fabienne Melzer.
Lei è membro del consiglio di sorveglianza di Rheinmetall, come previsto dalla legge sulla cogestione del 1976. Qual è la sua esperienza in questo ruolo?
Il lavoro nel consiglio di sorveglianza è di fondamentale importanza. Come membro del consiglio di sorveglianza, ho assistito alla chiusura di stabilimenti e al trasferimento di attività produttive dalla Germania verso paesi con salari più bassi. Anche in periodi di forte instabilità, i rappresentanti dei lavoratori sono riusciti a trovare soluzioni vantaggiose per la forza lavoro. Attualmente, la domanda di armamenti è elevata. Tuttavia, ciò che spesso viene trascurato nell’opinione pubblica, in mezzo all’entusiasmo per il settore bellico, è che questa azienda non solo opera nel settore militare, ma è anche, tuttora, un importante fornitore dell’industria automobilistica.
E questo settore è sotto pressione?
Rheinmetall intende cedere completamente la sua divisione di fornitura per il settore automobilistico. In seno al consiglio di sorveglianza, abbiamo promosso un accordo collettivo transitorio per i dipendenti di questo settore e abbiamo convinto l’azienda a stipularlo con il sindacato IG Metall. L’accordo garantisce la sicurezza del posto di lavoro, assicura il futuro degli stabilimenti aziendali e garantisce la continua applicazione del contratto collettivo per i dipendenti delle sedi tedesche per tre anni, anche dopo la cessione e il passaggio di proprietà. Un accordo transitorio così completo non è scontato, ma è il risultato di intense e costruttive negoziazioni. L’accordo è vincolante anche per il futuro acquirente.
Quanta influenza ha la rappresentanza aziendale sui processi decisionali strategici?
La nostra influenza è cruciale, poiché le ricerche dimostrano che le aziende con rappresentanza dei dipendenti investono di più e operano in modo più sostenibile. In termini pratici, ciò è evidente, ad esempio, nella pianificazione degli investimenti. Esaminiamo sempre attentamente dove si intende investire e se questi siano più urgentemente necessari in altre aree dell’azienda. Tuttavia, la legge tedesca sulla codecisione conferisce ai rappresentanti degli azionisti nel consiglio di sorveglianza il potere di scavalcare i rappresentanti dei dipendenti su questioni controverse con il doppio voto del presidente. Questo è un peccato, perché dovrebbero prevalere le argomentazioni più valide a beneficio dell’azienda, portando a soluzioni durature e condivise. In questo caso, i rappresentanti degli azionisti trovano fin troppo facile imporre le proprie decisioni nonostante le valide controargomentazioni dei dipendenti.
Rheinmetall è attualmente in rapida espansione. Questo è positivo per il clima all’interno del consiglio di sorveglianza?
Negli ultimi anni, la velocità con cui il consiglio di sorveglianza deve affrontare questioni nuove e altamente complesse è aumentata significativamente. La frequenza e il volume di grandi operazioni, come acquisizioni, joint venture con altre società o cessioni di unità aziendali, rappresentano inoltre una sfida costante e un elevato grado di responsabilità per il consiglio di sorveglianza. In un contesto del genere, la cultura aziendale può talvolta risentirne, ad esempio quando informazioni di ampia portata possono essere trasmesse al consiglio di sorveglianza solo con brevissimo preavviso. Tuttavia, ciò di cui sono molto orgoglioso è l’eccellente lavoro di squadra con i miei colleghi della rappresentanza dei dipendenti.
Perché la cogestione è così importante?
La cogestione è sinonimo di dialogo, di equilibrio degli interessi e di comprensione anziché di scontro. È la democrazia in azione nell’economia. Osservando l’attuale situazione globale, a 75 anni dalla Legge sulla cogestione per l’industria del carbone e dell’acciaio, che fu una risposta alla guerra, alla distruzione e all’abuso di potere, e a 50 anni dalla Legge sulla cogestione stessa, dovremmo valorizzare la cogestione ora più che mai, non tentare di attaccarla. Purtroppo, da diversi anni assistiamo a numerose aziende che cercano di eludere le proprie responsabilità attraverso strategie che eludono la cogestione. Secondo i nostri dati presso l’IMU, questo priva oltre 2,4 milioni di lavoratori in Germania del diritto alla cogestione. Questa situazione deve cessare e abbiamo urgente bisogno di un intervento legislativo.
Non solo membro del consiglio di sorveglianza, ma anche direttore dell’Istituto per la cogestione e la governance aziendale (IMU), l’istituzione più importante in materia di cogestione aziendale.
Ancora più importanti di noi dell’IMU sono i rappresentanti della cogestione nei consigli di sorveglianza. Vogliamo fornire a questi colleghi il miglior supporto possibile nel loro lavoro di responsabilità. Formiamo i membri dei consigli di sorveglianza attraverso i nostri seminari, offriamo approfondimenti scientifici su argomenti rilevanti per la prassi dei consigli di sorveglianza e diffondiamo informazioni tramite diverse pubblicazioni e il nostro podcast “Focus Supervisory Board – The Update for Strong Co-determination”. Anche le nostre attività di networking, facilitate attraverso i nostri eventi, sono fondamentali. Infine, forniamo anche servizi di consulenza individuali a diversi consigli di sorveglianza.
Cosa contraddistingue i servizi di consulenza dell’IMU?
Dal punto di vista professionale, siamo in una posizione molto vantaggiosa. Possediamo una vasta competenza interdisciplinare, che spazia dal diritto all’amministrazione aziendale, fino all’analisi. Ma forniamo anche consulenza strategica. Quando i membri del consiglio di sorveglianza si scambiano idee nei seminari, imparano anche gli uni dagli altri come gestire situazioni complesse o come svolgere al meglio il proprio ruolo.
Dove dovrebbe svilupparsi in futuro l’IMU?
Vogliamo essere meno influenzati dagli eventi attuali e dai nuovi attacchi alla cogestione, e concentrarci invece molto di più sulla definizione proattiva del futuro attraverso un lavoro efficace del consiglio di sorveglianza. Ciò consentirà a tutti gli stakeholder della cogestione di individuare e affrontare tempestivamente problemi e tendenze. Vogliamo sfatare il mito secondo cui la cogestione paralizza o rende inefficienti le aziende. Questo è stato dimostrato essere falso; al contrario: la competitività sostenibile e le soluzioni condivise per l’azienda sono possibili solo con la cogestione.
Le leggi, soprattutto a livello UE, hanno indebolito la cogestione. Come e dove si può influenzare le proposte legislative?
Forniamo il nostro parere sulle proposte legislative, le valutiamo e le analizziamo, per poi presentare i nostri emendamenti. A livello europeo, svolgiamo questa attività anche attraverso i nostri eventi annuali a Bruxelles. Talvolta prendiamo posizione anche in controversie legali.
Con quale successo?
Un esempio è il caso TUI-Erzberger. Il piccolo azionista Konrad Erzberger ha citato in giudizio la società turistica TUI, sostenendo che il requisito secondo cui solo i dipendenti che lavorano in Germania potevano eleggere ed essere eletti nel consiglio di sorveglianza fosse incompatibile con il diritto dell’UE. Questo caso è stato una cartina di tornasole per la cogestione tedesca. La Corte di giustizia dell’Unione europea (CGUE) si è infine pronunciata a favore del sistema di cogestione tedesco, una grande vittoria per noi.
Ci sono altri casi?
Un altro caso è quello del colosso del software SAP: i sindacati Verdi e IG Metall hanno ottenuto con successo dinanzi al Tribunale federale del lavoro (BAG) l’adesione al modello tedesco di cogestione. La questione in esame riguardava la necessità di mantenere i seggi riservati ai rappresentanti sindacali quando una società per azioni tedesca (AG) viene trasformata in una società europea (SE). La Corte di giustizia dell’Unione europea (CGUE), a cui il BAG aveva sottoposto la questione, ha risposto affermativamente, riconoscendo la presenza di rappresentanti sindacali nel consiglio di sorveglianza come elemento distintivo della cogestione tedesca. Un successo a livello nazionale è stato l’inserimento dei lavoratori interinali nel calcolo della soglia per la cogestione aziendale.
Si tratta di successi in ambito legale. Un problema importante è rappresentato dalle lacune nella legge e dalle possibilità di elusione. Come si possono prevenire?
L’IMU ha formulato proposte precise su come colmare le lacune legislative in materia di cogestione. Le soluzioni sono sul tavolo e sono conformi al diritto dell’UE. Tuttavia, al momento sta accadendo il contrario. La SE (Societas Europaea) è attualmente lo strumento più diffuso per eludere la cogestione. E una nuova forma giuridica a livello europeo, l’EU Inc., potrebbe presto creare un’altra enorme scappatoia. Il 18 marzo 2026, la Commissione europea ha presentato una proposta legislativa per il cosiddetto “28° regime”.
Il nome deriva dal fatto che un ulteriore quadro giuridico europeo uniforme andrà ad affiancarsi alle 27 leggi nazionali sulle società degli Stati membri dell’UE.
Sì, l’idea è nata da un’iniziativa europea per startup e scale-up. L’obiettivo era quello di consentire la costituzione di società standardizzata, rapida e completamente digitale in tutta l’UE. Tuttavia, con la proposta della Commissione europea, l’ambito di applicazione è stato esteso a tutte le società, indipendentemente dalle dimensioni. La versione attuale prevede inoltre che questa forma giuridica sia idonea alla quotazione in borsa. Inoltre, si applicano i diritti di cogestione del paese in cui la società è registrata, anche se i dipendenti lavorano altrove, ad esempio in Germania. Questo può essere sfruttato strategicamente per stabilire una presenza in un paese con diritti di cogestione limitati o inesistenti, pur mantenendo l’attività operativa in Germania.
Significa forse che qualsiasi azienda può diventare una società UE?
Le cose stanno così. Di conseguenza, dobbiamo temere che la cogestione con sede all’estero diventi un’opzione per le imprese, anche per quelle con una lunga tradizione in materia. In Germania, abbiamo imparato a nostre spese cosa significhi la SE (Societas Europaea) per la nostra democrazia economica: ovvero, una via di fuga dalla cogestione. A quanto pare, non abbiamo imparato da questa esperienza che dobbiamo fare tutto il possibile per proteggere la cogestione.
La legge sulla cogestione ha mezzo secolo. In quali ambiti necessita di essere modernizzata?
Nel dibattito accademico sulla modernizzazione, alcuni aspetti possono apparire plausibili a prima vista. Spesso si tratta di questioni legate all’internazionalizzazione degli organi di governo o al miglioramento dell’efficienza. Tuttavia, queste proposte, mascherate da modernizzazione, mirano in gran parte a ridurre la partecipazione dei dipendenti. Riteniamo che questo approccio sia fuorviante. Un approccio più appropriato sarebbe quello di allineare l’intera economia alle normative che regolano la partecipazione dei dipendenti nel settore del carbone e dell’acciaio. In tale settore, il presidente non ha doppio voto e non sono previste disposizioni speciali per i dirigenti di alto livello. Inoltre, il responsabile del lavoro gode costantemente della fiducia dei dipendenti, poiché la sua nomina a membro paritario del consiglio di amministrazione è subordinata all’approvazione dei rappresentanti dei lavoratori nel consiglio di sorveglianza.
Come si possono diffondere queste idee in modo più ampio nel mondo degli affari e nella società?
Dobbiamo promuovere le nostre idee in modo più efficace. Molte persone non sanno cosa sia la cogestione nel settore del carbone e dell’acciaio, né come funzioni la partecipazione dei dipendenti alle decisioni aziendali e quali siano i suoi effetti. Dobbiamo dimostrare chiaramente al pubblico i vantaggi per i dipendenti quando il potere economico è limitato e controllato democraticamente. La posta in gioco è alta. Questo modello favorisce anche la nostra competitività economica. Per una meta-analisi, abbiamo esaminato oltre 350 studi internazionali per determinare se la cogestione abbia anche un impatto economico positivo. La maggior parte degli studi afferma di sì. Sarebbe ancora meglio se anche i datori di lavoro riconoscessero il valore della collaborazione per trovare soluzioni praticabili e sostenibili per l’azienda, anche su questioni complesse. L’esperienza e la conoscenza del settore, soprattutto dei membri del consiglio di sorveglianza aziendale e sindacale, offrono un reale valore aggiunto che vale la pena sfruttare.
Traduzione a cura di Mitbestimmung
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