La legge sulla cogestione ha introdotto la cogestione basata sulla parità nelle grandi aziende di tutti i settori. Da allora, uomini e donne eletti dai lavoratori hanno partecipato con successo alle discussioni su questioni di localizzazione, strategie e investimenti. Di Kay Meiners, Fabienne Melzer e Andreas Schulte.
Tekin Nasikkol di Thyssenkrupp vede la cogestione come una forza di contrasto al capitale. Ma ora è “sempre più spesso oggetto di attacchi”.
Il gruppo siderurgico Thyssenkrupp e la cogestione dei dipendenti sono stati una presenza costante nella vita di Tekin Nasikkol. Nato a Duisburg all’ombra degli altiforni, il 57enne ha iniziato la sua carriera in azienda come saldatore. Poco dopo, si è iscritto al sindacato IG Metall. “I miei compagni mi hanno praticamente costretto a candidarmi come rappresentante dei giovani”, racconta. Ha accettato tutti gli altri incarichi con grande consapevolezza. È membro onorario del consiglio di amministrazione di IG Metall, presidente del consiglio di fabbrica del gruppo Thyssenkrupp AG, presidente del consiglio di fabbrica generale della sua controllata siderurgica tkse e membro del consiglio di sorveglianza di entrambe le società.
«Da giovane pensavo che il consiglio di sorveglianza fosse un’invenzione dei datori di lavoro. Tutti andavano in giro in giacca e cravatta», racconta. Oggi ne sa di più. Per lui, il controllo e la supervisione non sono una forma di vessazione, ma un prerequisito per una buona governance aziendale a lungo termine. «Senza questo contrappeso, i consigli di amministrazione prenderebbero decisioni in autonomia, senza alcun controllo. E questo non sarebbe un bene né per gli azionisti né per i dipendenti».
Ha sperimentato in prima persona la sensazione di un’azione unilaterale da parte dei datori di lavoro quando i loro rappresentanti nel consiglio di sorveglianza di Thyssenkrupp AG hanno ripetutamente utilizzato il loro doppio voto per imporre decisioni contro la volontà dei dipendenti. Questo strumento, praticamente mai utilizzato in altre aziende, garantisce ai datori di lavoro la maggioranza nel consiglio di sorveglianza, basato sulla parità di voti, in caso di parità. Tekin Nasikkol lo considera una violazione di un tabù che danneggia sia la cogestione che l’azienda. “Un tale comportamento divide la forza lavoro. Senza questo privilegio per i datori di lavoro, avremmo fatto uno sforzo maggiore insieme e raggiunto un consenso.”
Egli ritiene che la cogestione sia sottoposta a forti pressioni. “Viene attaccata con sempre maggiore frequenza”, afferma. Alcune aziende scelgono deliberatamente strutture giuridiche che non prevedono un consiglio di sorveglianza con rappresentanza dei dipendenti, oppure trasferiscono la propria sede all’estero per sfuggire alla legge tedesca sulla cogestione. “In questo caso, si ricorre a manovre legali per cercare di distruggere una cultura che è stata praticata con successo per decenni e che ha permesso a questo Paese di superare molte crisi”.
Il punto cruciale: l’attuale situazione economica estremamente difficile sta generando panico tra le imprese. “In questa situazione, percepiscono la cogestione come un onere particolarmente gravoso e la attaccano. Eppure, è proprio ora che abbiamo bisogno di partecipazione e solidarietà per uscire rafforzati dalla crisi”, afferma Tekin Nasikkol.
Heike Hausfeld si impegna a ottenere il miglior risultato possibile per i dipendenti di Bayer. Ammette: “La pressione della responsabilità è enorme”.
«No, non vorrei essere un CEO», afferma Heike Hausfeld. Da quando ha iniziato il suo apprendistato come assistente tecnico-matematica presso il Gruppo Bayer più di 40 anni fa, ha assistito a molte trasformazioni dell’azienda per cui lavorava. È ancora lì, con la differenza che oggi ricopre la carica di vicepresidente del consiglio di sorveglianza. La difficile ristrutturazione della grande azienda, il calo del personale, le cause legali relative al glifosato negli Stati Uniti, la situazione geopolitica: tutto ciò si traduce in un ritmo di cambiamento senza precedenti. Si tratta di una prova di resistenza per l’azienda agrochimica e farmaceutica, che in Germania impiega ancora poco meno di 20.000 persone. In questi tempi di incertezza nella pianificazione, ottenere il miglior risultato possibile per i dipendenti e le sedi tedesche rappresenta per Hausfeld, che è anche presidente del consiglio di fabbrica, sia uno stimolo che un onere: “La pressione della responsabilità è enorme. Alcune decisioni del consiglio di sorveglianza sono talmente riservate che non è possibile discuterne con terzi. E molti problemi sono così specifici dell’azienda che i corsi di formazione standard non sono d’aiuto. È una pressione che si deve affrontare da soli”. Fortunatamente, può contare su un solido team di rappresentanti dei lavoratori. La cultura all’interno del consiglio di sorveglianza nel suo complesso è cambiata in meglio: “L’accesso ai documenti è molto più agevole oggi. Prima i documenti non venivano distribuiti, ma solo mostrati. E ora la discussione aperta è la norma, cosa che prima creava qualche attrito”.
Ciò che Hausfeld apprezza maggiormente della legge sulla cogestione è l’accesso al management. Questo accesso può talvolta essere piuttosto limitato: “Sono necessari anche piccoli incontri, scambi regolari con il presidente del consiglio di sorveglianza e con il consiglio di amministrazione, nonché con il responsabile del lavoro”. Nonostante la crisi, i rappresentanti dei lavoratori hanno ottenuto dal consiglio di amministrazione la garanzia della continuità operativa di tutte le sedi aziendali in Germania fino al 2030, con la sola eccezione della sede di Francoforte sul Meno, da cui la divisione di protezione delle colture si ritirerà entro il 2028. Una pillola amara da ingoiare. “Abbiamo lottato duramente e stiamo facendo tutto il possibile”, afferma Hausfeld. Ormai il dado è tratto e la ristrutturazione aziendale proseguirà. Quando si profilano cambiamenti importanti, il consiglio di amministrazione e il consiglio di sorveglianza rilasciano una dichiarazione congiunta. “Questo pone le basi fondamentali per tutto ciò che implementeremo successivamente negli accordi aziendali a livello di comitato aziendale, comitato aziendale centrale o locale”, conclude Hausfeld.
Bayer è in fase di profonda trasformazione. Un nuovo modello organizzativo, denominato “Dynamic Shared Ownership” (DSO), è pensato per agevolare questo processo, con l’obiettivo di smantellare le gerarchie, eliminare la burocrazia, snellire le strutture e accelerare i processi decisionali. Hausfeld si interroga costantemente su quanto sia opportuno o meno adottare la prospettiva del datore di lavoro. “Prima pensavo: cosa mi importa del prezzo delle azioni? Sono affari dei proprietari”. Oggi, afferma, questo atteggiamento non è più accettabile. Anche i dipendenti devono chiedersi: come ci percepisce il mercato dei capitali e cosa significa questo per i nostri posti di lavoro? Poi aggiunge: “A volte, però, ci si chiede se una divisione dei ruoli più chiara non sarebbe più semplice. Ma ciò significherebbe rinunciare a parte del principio di cogestione, quindi significa raccogliere le forze e rimboccarci le maniche per ottenere il miglior risultato possibile per i dipendenti”.
Martin Kimmich rappresenta gli interessi dei dipendenti nel consiglio di sorveglianza di BMW. Afferma: “In quanto organo strategico, il consiglio di sorveglianza bilancia gli interessi in gioco”.
Nessuna formazione specifica, nessun lungo periodo di produzione alle spalle e pochissima esperienza nel settore: Martin Kimmich può vantare solo alcuni dei traguardi tipici di tante carriere nei consigli di sorveglianza. Invece, questo nativo di Amburgo è entrato dalla porta di servizio.
Inizialmente ha studiato diritto del lavoro. In seguito, si è iscritto al sindacato IG Metall ed è diventato segretario sindacale a Monaco. Quando nel 2008 la BMW tagliò migliaia di posti di lavoro, fu in prima linea nel fornire consulenza. Nel 2020 è entrato in BMW come consulente di Manfred Schoch. Quando il presidente del consiglio di fabbrica si è ritirato un anno e mezzo dopo, Kimmich è stato eletto suo successore. “Mi trovavo molto a mio agio come segretario sindacale, ma volevo anche assumermi responsabilità dirette all’interno dell’azienda”, spiega. Inoltre, il ruolo del consiglio di sorveglianza è importante per lui. La sua elezione al consiglio l’anno successivo è stata quindi una conseguenza logica, poiché la partecipazione rafforza il consiglio di fabbrica. “È fondamentale collegare il consiglio di fabbrica al consiglio di sorveglianza. Questo crea un legame con il management e rafforza la cogestione anche a livello strategico”.
Nel lavoro quotidiano dei dipendenti, l’influenza del consiglio di sorveglianza BMW è indiretta. “Il consiglio in sé non ha il potere di svolgere funzioni operative”, afferma Kimmich. Non vuole tuttavia sminuire l’importanza del consiglio di sorveglianza. “In quanto organo strategico, definisce il quadro di riferimento per le negoziazioni e bilancia gli interessi contrapposti”, afferma il cinquantatreenne.
In BMW, nel consiglio di sorveglianza prevale un’atmosfera orientata alla ricerca di soluzioni. “La separazione tra i rappresentanti dei datori di lavoro e dei dipendenti è quasi impercettibile”, afferma Kimmich. Può sembrare un approccio conciliante, ma non lo è, se necessario. “Il consiglio di sorveglianza non si limita a fornire supporto e slancio al consiglio di fabbrica durante le trattative a livello aziendale”. Kimmich ha vissuto in prima persona la perdita di questo organo da parte di un’azienda. In qualità di segretario sindacale, nel 2018 sedeva per conto dei dipendenti della società del gas Linde e non è riuscito a impedire la fusione di Linde con la società statunitense Praxair. Linde è ora un’azienda irlandese senza diritti di cogestione in Germania. “Questo non solo rende più difficile il lavoro del consiglio di fabbrica, ma con l’eliminazione del consiglio di sorveglianza, un’azienda perde le sue fondamenta culturali”, conclude Kimmich.
Harald Kraus è il direttore del lavoro presso l’azienda municipale di servizi pubblici di Dortmund. Un rappresentante sindacale a capo delle risorse umane: questo accade solo dove esiste la cogestione dei dipendenti.
Il passaggio all’azienda di servizi pubblici di Dortmund (DSW21) non era stato pianificato con largo anticipo. Harald Kraus aveva lavorato per l’azienda di trasporti di Colonia (KVB) per circa 30 anni. Si aspettava di andare in pensione lì come membro a tempo pieno del consiglio di fabbrica. Ma nel 2019, Verdi Dortmund lo ha individuato come candidato per la posizione di direttore del lavoro, il membro del consiglio responsabile delle questioni del personale nelle aziende a gestione partecipativa. “Non ho mai avuto un piano di carriera. Ma quando si è presentata l’opportunità, ho voluto coglierla e assumere un ruolo diverso all’interno della gestione partecipativa”, afferma il sessantunenne. Le sue radici nella gestione partecipativa sono profonde: nel 1981 si è iscritto all’allora sindacato dei trasporti ÖTV, ha ricoperto il ruolo di delegato sindacale, presidente del consiglio di fabbrica e – pur essendo un rappresentante dei lavoratori – anche, per un breve periodo, quello di presidente del consiglio di sorveglianza della KVB.
Considera il suo ruolo di direttore del lavoro come quello di un costruttore di ponti. “Sono l’interfaccia tra la direzione e i lavoratori”. Questo significa che si trova diviso tra due fronti? Probabilmente no. Soprattutto a Dortmund, la sua posizione non incontra alcuna resistenza da parte dei vertici aziendali. “Dortmund è ancora giustamente considerata la capitale della cogestione”, afferma. “C’è anche un ampio impegno in tal senso presso DSW21”.
Ciononostante, ha bisogno di una bussola chiara. “Non voglio prendere decisioni contro i dipendenti. Sono loro il fattore che crea valore per l’azienda”, afferma il membro dell’SPD. In tempi di crisi, quindi, segue la posizione del sindacato di non minimizzare i costi del personale, bensì di mantenere i dipendenti. “Come direttore del lavoro, con la legge sulla cogestione alle spalle, questa posizione è più facile da attuare in consiglio di amministrazione che senza di essa”, afferma.
Insieme al sindacato Verdi, dallo scorso anno si sta impegnando per rafforzare la figura del direttore del lavoro. A tal fine, il sindacato ha istituito il “Gruppo di lavoro per il direttore del lavoro del futuro”, poiché la posizione di direttore del lavoro era rimasta stagnante per lungo tempo. “In alcuni casi, è stata depoliticizzata; ci sono stati direttori del lavoro senza alcuna esperienza di cogestione”, afferma.
All’interno dell’azienda, Kraus cerca di mantenere uno stretto contatto con i dipendenti. Nel suo programma “Kraus ascolta”, visita i vari reparti e discute con loro su come migliorare le condizioni di lavoro. Presso DSW21 ha anche avviato una campagna di reclutamento. Ora vengono assunti oltre 100 nuovi dipendenti ogni anno. Insieme ai rappresentanti dei lavoratori, ha innalzato le condizioni di lavoro a un nuovo livello. Questo obiettivo è supportato da modifiche al contratto collettivo. Ad esempio, DSW21 sta introducendo gradualmente una settimana lavorativa di 38 ore, 30 giorni di ferie e quattro giorni di riposo aggiuntivi entro il 2028.
Sabine Wagner di Hochland apprezza l’opportunità di poter dire la sua sulle decisioni relative al personale. In pratica, il lavoro nel comitato economico è più costruttivo che in quello del consiglio di sorveglianza.
Hochland, il tradizionale caseificio dell’Algovia, è destinato a operare in futuro in modo simile a Nestlé o Unilever. Gli stessi stabilimenti potranno quindi produrre prodotti identici, consentendo una comoda distribuzione degli ordini tra le fabbriche europee per la consegna. Sono questi i tipi di progetti di cui Sabine Wagner si occupa nel consiglio di sorveglianza, accompagnati da parole d’ordine tanto care ai manager: cultura vincente, performance, profitto. Per Wagner, esprimere la propria opinione anziché accettare passivamente tutto è sempre stato naturale. Da adolescente, ha militato in Greenpeace e nel Partito dei Verdi. E all’inizio della sua carriera – come carpentiera – ha scelto il suo posto di lavoro in base alla pratica della produzione biologica e alla possibilità di parlare con il capo alla pari. Wagner ha sempre chiarito alla dirigenza dove finivano i loro diritti e dove iniziavano quelli dei dipendenti. Di conseguenza, gli altri l’hanno presto riconosciuta come una paladina dei diritti dei lavoratori.
È ormai da quella che sembra un’eternità che lavora per Hochland. Dopo aver completato un secondo apprendistato come impiegata industriale, si è candidata quando si è liberato un posto temporaneo come responsabile amministrativa. Quello che doveva essere un incarico di 18 mesi si è trasformato in oltre 30 anni; non sono mancati i compiti interessanti, come l’implementazione di moderne tecnologie informatiche. Wagner ha abbandonato i suoi progetti di carriera politica. Si è impegnata come membro del consiglio di fabbrica e nel suo sindacato, NGG. Oggi siede nel consiglio di sorveglianza di Hochland Deutschland GmbH. In questa GmbH, sovrapposta a una holding, una società europea (SE) con un consiglio di sorveglianza ma senza diritti di cogestione, per lungo tempo la rappresentanza dei dipendenti era limitata a un terzo. Ma quando le divisioni che producono prodotti vegani sono state integrate in questa GmbH, il numero dei dipendenti ha superato la soglia legale di 2.000. “Qualcuno non ha prestato attenzione”, commenta Sabine Wagner con un pizzico di sarcasmo. Il consiglio di sorveglianza con rappresentanza paritaria non è esattamente ben visto dal management. Wagner afferma: “Il presidente del consiglio di sorveglianza considera la riunione come un appuntamento di lavoro. Le persone vi partecipano perché sono obbligate, non perché sono interessate.”
In queste condizioni, la dirigente attribuisce ancora più valore al consiglio di fabbrica rispetto al consiglio di sorveglianza: “Lì veniamo ascoltati e i dirigenti degli stabilimenti sono coinvolti”. È qui che vengono gettate le basi che i consigli di fabbrica coltiveranno in seguito. Un ambito molto concreto di cogestione riguarda la questione del numero di dipendenti da assumere e di come cambiano i requisiti di qualificazione. Oggi gli stabilimenti tedeschi operano a pieno regime e sono altamente produttivi. Ma è possibile che la concorrenza interna all’azienda, con gli stabilimenti in Polonia, Romania o Spagna, si intensifichi se la ristrutturazione procede come previsto dalla direzione. Pertanto, il confronto con i colleghi degli stabilimenti europei, ad esempio nell’ambito del Consiglio di Fabbrica europeo, diventerà ancora più importante. L’esempio di Hochland dimostra che sono i diversi livelli di cogestione e il sostegno del sindacato che lavorano insieme per fare la differenza.
“Possiamo intervenire molto prima”, afferma Tobias Bäumler, membro del consiglio di sorveglianza di Siemens. Il suo obiettivo non è solo scongiurare i pericoli, ma anche plasmare il cambiamento.
Tobias Bäumler non teme il cambiamento tecnologico: “In Siemens, risolviamo i problemi dei nostri clienti. Le nuove tecnologie ci aiutano a farlo”. Il quarantaseienne rappresenta i dipendenti nel consiglio di sorveglianza di Siemens e il cambiamento non lo spaventa. È convinto che Siemens abbia bisogno di cambiare. Ancor di più, è convinto che l’azienda abbia le persone giuste per realizzare questo cambiamento.
In qualità di rappresentante dei lavoratori, anche lui è consapevole dei rischi del cambiamento: “Il contenuto del lavoro può scomparire o quantomeno cambiare drasticamente”. Non vuole solo scongiurare i pericoli, ma anche plasmare i cambiamenti. “Ecco perché abbiamo concordato un fondo per la trasformazione”, afferma Bäumler, che è anche presidente del Consiglio di fabbrica del Gruppo Siemens. L’azienda ha investito 50 milioni di euro nel fondo, che viene utilizzato per finanziare la formazione quando le mansioni cambiano. Il fondo rappresenta una risorsa separata che si aggiunge a tutta la formazione già offerta da Siemens. “Non avremmo raggiunto questo accordo senza il nostro diritto di cogestione nel Consiglio di Sorveglianza e la nostra collaborazione con il sindacato IG Metall”, è certo Bäumler. “Come membri del Consiglio di Sorveglianza, siamo stati in grado di prevedere gli sviluppi futuri con largo anticipo e di intervenire molto prima”.
Bäumler ha potuto constatare in prima persona le opportunità offerte da un mandato nel consiglio di sorveglianza, ancor prima di entrarne a far parte, quando l’allora CEO di Siemens, Joe Kaeser, stava radicalmente ristrutturando l’azienda. “Allora, i miei colleghi del consiglio di sorveglianza hanno impedito o attenuato i danni peggiori”. Gli fu chiaro che la combinazione delle cariche nel consiglio di sorveglianza e nel consiglio di fabbrica può liberare un potere ben maggiore. Il consiglio di sorveglianza riceve tutte le modifiche aziendali direttamente dopo il consiglio di amministrazione. “Ma il consiglio di sorveglianza beneficia anche del ruolo del consiglio di fabbrica”, afferma Bäumler. “A differenza dei dirigenti, non solo abbiamo contatti con i dipendenti, ma siamo anche eletti da loro. La cogestione è parte integrante della democrazia”.
La cogestione in seno al consiglio di sorveglianza e la ricerca di una soluzione che funzioni per tutti si sono sempre rivelate vincenti: per i dipendenti, per le aziende e per la società. Il fondo per la trasformazione ne è l’esempio migliore, secondo Bäumler: “I dipendenti beneficiano della formazione, ad esempio in ambito di intelligenza artificiale. Sviluppano le proprie competenze e mantengono il posto di lavoro. L’azienda apre nuovi modelli di business e aumenta la propria competitività. Infine, anche la società ne trae vantaggio, perché la creazione di valore rimane in Germania”.
Kerstin Marx, membro del consiglio di sorveglianza di Telekom, afferma: “Un conflitto di interessi non è una cosa negativa”. Ha voce in capitolo in caso di fusioni o vendite, un’opzione che non esiste in altri Paesi.
Kerstin Marx, membro del consiglio di sorveglianza, continua a mantenere il silenzio. Ma le ultime indiscrezioni sono naturalmente oggetto di discussione tra i dipendenti del consiglio di sorveglianza di Deutsche Telekom. Alla fine di aprile, l’agenzia di stampa Bloomberg ha riportato che, secondo fonti interne, Telekom potrebbe fondersi con la sua controllata T-Mobile US. Se ciò dovesse accadere, i posti di lavoro sarebbero a rischio. Inoltre, con la sede centrale all’estero, Telekom aggirerebbe alcune disposizioni del sistema di cogestione tedesco. Ma Marx non vuole partecipare alle speculazioni. Si limita a dichiarare: “Prenderemo posizione solo quando una notizia avrà raggiunto un certo livello di accuratezza. Oltre a questo, dobbiamo tutelare in modo fondamentale il modello unico di cogestione tedesco”.
Mentre in altri Paesi i dirigenti aziendali prendono decisioni scavalcando i dipendenti, in Germania i consigli di sorveglianza devono essere coinvolti in piani importanti come fusioni o cessioni. Questo modello ha già dato i suoi frutti per i dipendenti di Deutsche Telekom: “La massiccia riduzione del personale successiva alla privatizzazione dell’ex Deutsche Bundespost è stata finora realizzata senza alcun licenziamento. Questo grazie al consiglio di sorveglianza”, afferma Marx, che ne fa parte dal 2020.
La sua carriera nella cogestione è iniziata molto prima. Nel 1986, Marx è entrata a far parte dell’Ufficio delle Telecomunicazioni n. 1 di Bielefeld come tirocinante nel servizio intermedio di telecomunicazioni. Da allora, ha vissuto la cogestione dal punto di vista operativo. Nel 2020 è stata eletta per la prima volta alla carica di Presidente del Consiglio di Fabbrica del Gruppo e continua a ricoprire tale ruolo. Essere contemporaneamente membro del Consiglio di Sorveglianza e a capo del Consiglio di Fabbrica? A suo avviso, è fondamentale: “Partecipando al Consiglio di Sorveglianza, le questioni importanti emergono prima”, afferma.
Il membro Verdi descrive l’atmosfera lì come “dipendente dalla situazione”. La presunta buona cooperazione dura solo finché non comporta costi per i dipendenti. Marx trova utile un’intuizione per trovare compromessi: “Un conflitto non è necessariamente qualcosa di negativo, ma piuttosto l’espressione del desiderio di migliorare la situazione attuale”.
La Marx auspica una maggiore cogestione a livello europeo. Secondo la normativa vigente, il Consiglio aziendale europeo deve essere consultato dalla direzione aziendale in merito alle decisioni transfrontaliere. Tuttavia, nella pratica, non può influenzare concretamente tali decisioni. Per le aziende che operano a livello internazionale, questo è ben lungi dall’essere sufficiente. “È necessario dare ai rappresentanti dei lavoratori la possibilità di definire le politiche in modo da consentire una vera cogestione, affinché possano effettivamente influenzare le condizioni di lavoro dei loro colleghi in altri Paesi”, afferma la Marx.
traduzione a cura di Mitbestimmung
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